12 2014

ORGANISATION

sie Geeignete aus der Privatwirtschaft übernommen. Die öffentliche Hand hat nicht die gleiche Freiheit wie die Privat- wirtschaft, einzelne Risiken gar nicht ein- zugehen. Denken Sie an die Feuerwehr: Diese hat einen öffentlichen Auftrag und

Sie vorgegangen, damit dieser Kulturwandel wirklich stattfindet? In der Einführungsphase gab der Sup- port des zuständigen Stadtrates star- ken Rückenwind, zum Beispiel an Infor- mationsveranstaltungen.

kann nicht sagen, dass ihr ein Brand zu heiss ist.Wie gesagt wurde beim Risikomanage- ment der Chancenaspekt er- gänzt. Im Gegensatz zur Pri- vatwirtschaft, bei der das IKS meist nur auf die korrekte fi- nanzielle Berichterstattung ausgerichtet ist, will die Stadt

Stufengerechte Schulungen mit illustrativen Beispielen erleichterten die Einführung. Bei rund zwei Dritteln der Organisationseinheiten führt die Finanzverwaltung einmal jährlich einen Risikomanage- mentworkshop mit der Ge- schäftsleitung durch. Dies

«Die Stadt Zürich will angemessene interne Kontrollen.»

Zürich mit angemessenen internen Kon- trollen Fehler und Missbrauch bei allen wesentlichen Prozessen reduzieren oder zumindest aufdecken.

und die Diskussion der Risikopolitik för- dert das Chancen- und Risikobewusst- sein. Ganz amAnfang stehen die Fragen: Was machen wir überhaupt?Wie se- hen unsere Prozesse aus?Wie wurde vermittelt? Nur wer die Aufgaben und Ziele der Ver- waltungseinheit kennt, kann beurteilen, was zu einem Problem werden könnte. Und nur wer weiss, in welcher Reihen- folge welche Stellen oder Personen eine Leistung erbringen, kann den Ablauf standardisieren, optimieren und ange- messen kontrollieren. Gerade bei Schnitt- stellen kann eine gemeinsame Analyse oft Doppelspurigkeiten reduzieren. Eine Prozessbeschreibung mit Ablauf inklu-

Wo waren die grössten Schwierigkeiten?

Eine Herausforderung liegt in der Grösse und Vielfalt der Stadtverwaltung Zürich: Wir sind über 27000 Angestellte, erzie- len einen Umsatz von über acht Milliar- den Franken und investieren jährlich etwa eine Milliarde. Die rund 70 Einhei- ten wie etwa die Ombudsstelle, das Elek- trizitätswerk, die Stadtpolizei, die Stadt- spitäler oder das Schulamt variieren stark bezüglich ihrer Grösse, der Auto- nomie, der Standardisierung, externer Vorgaben oder auch bei der Betriebskul-

tur. Einige konnten auf Bestehendem aufbauen, bei anderen brauchte es einen grösseren Aufwand, weil alles neu ge- schaffen werden musste. Gab es Ängste? In einigen Bereichen fürchtete man sich vor dem Aufwand und machte knappe Ressourcen geltend. Hier halfen die im Projekt erarbeiteten Hilfsmittel und auch die zentrale Unterstützung durch die Fi- nanzverwaltung. Eine der grössten Her- ausforderungen – das gilt nicht nur für die öffentliche Hand – liegt darin, dass Risi- komanagement und IKS keine Papiertiger sind, sondern umgesetzt werden. Das ist ein dauernder Führungsprozess.

sive Kontrollen und Zuständigkeiten schafft Klarheit, erleichtert die Einführung neuer Mitarbeitender und hilft, wenn je- mand ausfällt oder etwas schon lange nicht mehr gemacht hat. Gab esWiderstand? Sicherlich fühlen sich einige Personen infrage gestellt, wenn man nach den Ri- siken ihrer Tätigkeit fragt. Doch genau dies belegt die Bedeutung ihrer Arbeit. Da vieles bereits intern kontrolliert wird, ist das Analysieren und Dokumentieren des Bestehenden oft der erste Schritt. Ein systematischer Ansatz verhindert, dass man aufVorfälle übertrieben reagiert und erlaubt es teilweise sogar, die Kontrollen zu straffen.

Risikobewusstsein kann nicht einfach von oben verordnet werden.Wie sind

Wie beurteilen Sie die Resultate?

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SCHWEIZER GEMEINDE 12 l 2014